在我印象中，机场书店主要都是卖一些成功学或者泛成功学的书。而那一次，最靠外堆头上摆放的，居然是《定位》。（没细看是哪本，但它红黑白的配色绝对错不了）
定位理论发展至今，说起来也快50年了。从最开始以广告为切入点的《定位》，到后来教人如何做战略的《什么是战略》，再到后来中国本土百花齐放的《两小时品牌素养》《升级定位》等等，前前后后出了差不多30本书。
作为一个以旁观者姿态学了5年定位，看了10来本相关书籍，浅析了10几个相关案例的爱好者，我总是认为“定位”这套方法论，跟很多其它方法论一样——充分利用了读者的“简化冲动”。
为了节省脑力，人们总是有将事物简单归类、归因的冲动——为什么格力手机不能成功？因为消费者不愿买一家空调公司生产的手机；为什么蓝色洋河能成功？因为它的瓶子具有差异化特征，是蓝色的；为什么老乡鸡能成功？因为它坚持宣传自己是安徽第一…
不能说这些简单结论都是错的，因为它们在一定程度上确实也起了作用。
然而，商业是复杂且具有偶然性的，如果试图用“幸存案例”的局部属性来推导出绝对的真理，那就是以点概面，过于天真了。
这篇文章我们就来聊聊：由于误解和误导，在学习和实践定位时经常会出现的5个大坑。
一、第1坑：重差异，轻价值
定位理论的核心是：根据竞争环境，给自己确立一个有利的位置。也就是说，你能做什么不是你自己决定的，而是由竞争对手决定。
这个观点本身其实是无懈可击的。
然而，很多公司在实际运用的时候，却把定位简单理解成“找空位”——只要我找一个对手还没做的细分领域，就能成功。
就像《定位》里讲的：大众甲壳虫找到了“小”的空位；Dupont打火机找到了“贵”的空位；维珍妮香烟找到了“女性烟”这个空位。
于是呢，有些人就天天找空位——看看自己的行业还有什么是别人没做或者没说的。
比如之前海飞丝的防雾霾洗发水，以及上篇文章说到的“有几千万粉丝却卖不动货的软狗粮”。
这些案例都犯了同样的错误：重差异，轻价值——只注重是否与众不同，却无法判断这个不同点对用户来说是否有价值。
都在说“差异化价值”，可大部分人只把关注点放在了“差异”，而不是“价值”。
防霾洗发水够差异，但没几个人会担心雾霾对头发的影响；号称易消化的软狗粮也够差异，但没几个狗主子在买狗粮的时候重点考虑消化问题，尤其是它还很贵的情况下。（走“软狗粮更新鲜”的路线可能会好些）
如何判断差异是否有价值？这在定位理论中很少谈到，因为谈“价值”就必然要回归到“需求”，定位派很少会用“需求”这个词，因为这是科特勒学派的典型符号。
其实也能理解，就像一个练太极的人不会戴着拳击手套给别人上课一样…
然而，价值才是核心竞争力。因为商业的本质就是交换价值。
“找空位”只是方法，不是原则。是方法就有局限性，任何搏击术都能找到破解之道（武功再高，也怕菜刀），但“避实击虚”的原则却能在任何情况下帮你免受失败。
二、第2坑：品牌不能延伸
为什么格力做不好手机？为什么茅台做不好啤酒？为什么百度做不好外卖？
定位派的典型回答是：一个品牌只能代表一种特性或一种品类。消费者不会因为你是A品类的名牌，就要买你B品类的产品，尤其是A和B在特性上也没有多少共同点的情况下。
听上去似乎很有道理——我相信你格力的空调品质刚刚的，但说到手机你凭什么呢？难道是制冷效果好，电池不发热？？？
然而，我们在市面上确实能看到一大堆品牌延伸成功的案例。
从数量上来说，最典型的是3M：不管是口罩，透明胶，便利贴，净水器，耳塞，防毒面具，护目镜还是创可贴，3M公司拥有上万款3M牌的各式各样的产品，并且其中不少都是品类领导者。
从价位差异上来说，万豪（Marriott）也是典型：不管是高档奢华的JW万豪（JW.Marriott Hotels），还是中档务实的万枫酒店（Fairfield by Marriott），或者是万豪度假酒店（Marriott Vacation Club）和万豪精品公寓（Marriott Executive Aprartment）等等，在市面上都很受欢迎。
当然更典型是的腾讯游戏、Steam，以及更讽刺的《JJ斗地主》——这款以“斗地主比赛”成名的游戏，最后居然是靠“捕鱼”这个子游戏来获得所有的利润…
为什么这些违反了“定律”的企业也能活得很好？
那是因为我们都习惯了用企业的思维去理解用户。
不管是“品类”还是“特性”，都是企业自己在定义和关注，用户关注的其实并不是“品类”和“特性”，用户关注的本质是：你的东西是否能让我更好的完成我“想做的事”。
我不管你是钉子还是钻头，我想要的只是在墙上打个洞，谁能帮我更好的完成这件事，那我就买谁。我也不管你是充电快还是续航久，谁的手机能让我在出差时也能一直追剧，那我就买谁。
就像万豪——万豪酒店擅长为用户提供高规格住宿体验和大规模业务会议；万枫酒店擅长为用户提供干净、安静的差旅住宿；万豪度假酒店擅长为用户提供家庭式的旅店环境；万豪精品公寓擅长为用户提供长期入住的居家体验——它们都能让用户更好的完成各自“想做的事”，因此不管它们是什么价位和类型，都能共同强化万豪的品牌价值。
相似的，假如华晨宝马这个“低价品牌”是聚焦于厢型车或小型车，而不是会损害母品牌高端价值的轿车及SUV，那它今天的情况可能大不一样。
这里我们不妨再大胆假设一下：假如格力手机的产品确实不错（跟OV差不多水平），且整个业务的方方面面也没啥问题，消费者会接受格力牌手机吗？
答案是：在很长一段时间内，大部分人都不会。
为什么？
因为手机并不是单纯的通讯工具，它还要满足人们对审美、电话号码列表 创新等情感和精神需求，是用户的自我延伸。就像衣服、鞋子和包包一样，具有时尚品的属性。
而格力品牌强大的“空调味儿”，不仅无法满足这些“马斯洛上层需求”，反而会带来负面联想——想想空调上面的蛛网和灰尘，想想它丑陋的软管，再想想它相对粗糙的工艺，一旦联想到这些元素，基本就没什么购买意愿了。
当然，假如格力空调都像戴森那样具有炫酷的外形，并且在智能黑科技方面做得相当出众，那格力手机也还是有希望。
又或者，把目标用户定为三四线的中老年用户，手机对这群人来说就是单纯的工具，凭借格力品质的知名度，再配上实惠的价格，也还是有市场的。（PS，以上只是从用户心智的角度去分析，不考虑市场发展阶段等问题）
如果只是工具属性，用户就没那么在意联想，只要好用就行。这就是为什么3M公司能做成这么多品类的产品，也是为什么佳能可以在复印机领域击败原来的市场老大。
三、第3坑：认为做品牌才是王道
不仅是定位圈，很多营销相关从业者都认为：企业的终极武器是品牌——只要有品牌，就会有流量和溢价能力。
这个观点本身是成立的，但并不等于所有企业都应该竭尽全力做品牌。
这里当然不是想表达“初创公司应关注效果而非品牌”这种观点，因为有效果就有机会做品牌，持续有效果（复购高/留存好/自增长）就说明品牌已经在占领用户心智了。
这里想表达什么呢？
因为市场是有周期性的，每个市场都会从“不够完善”的产品市场区间，逐步发展到“好的过头”的产品市场区间。而最能凸显品牌价值的，是“不够完善”的产品市场区间。